剛剛搜尋了一下關於創新未來的一些資訊，原來才發現CREATIVE竟然是華人所開的公司喔，並且是那一個小小的國家--新加坡....
新加坡創新科技創辦人及CEO為沈望傅.........
華人的公司有這樣的成就，的確是不簡單！
原來CREATIVE是新加坡的公司！
版主: DearHoney
原來CREATIVE是新加坡的公司！
:eek: :eek:
剛剛搜尋了一下關於創新未來的一些資訊，原來才發現CREATIVE竟然是華人所開的公司喔，並且是那一個小小的國家--新加坡....
新加坡創新科技創辦人及CEO為沈望傅.........
華人的公司有這樣的成就，的確是不簡單！
剛剛搜尋了一下關於創新未來的一些資訊，原來才發現CREATIVE竟然是華人所開的公司喔，並且是那一個小小的國家--新加坡....
新加坡創新科技創辦人及CEO為沈望傅.........
華人的公司有這樣的成就，的確是不簡單！
nVidia和ATI兩大繪圖晶片大廠都是華人創立,Dino 寫:對呀. 不过說真的, 好像越来越多知名腦電或腦電有关的公司都是 華人創辦的啦.
Asus, Microstar, Acer.... 都是 華人創辦的公司. nVidia 好像也是? :roll:
其中nVidia創辦人(老闆)是台灣移民美國的
而Yahoo創辦人楊致遠也是台灣移民
acer(宏??)就是道地的台灣公司,目前是台灣在國際上最知名的品牌
acer品牌PC占有率是全球第8,歐洲第5,acer筆記型電腦全球第五,
歐洲第2,acer的LCD Monter歐洲市佔則是前3名
ASUS(華碩)也是道地台灣公司,主機板全球第一,ASUS品牌的筆記型電腦
最近也登上全球前10大
Microstar(應該同MSI微星科技吧)台灣公司,主機板全球前三名,
最近朝打自有品牌方向邁進
BenQ(明基)3年前和acer分家,出來創立BenQ品牌,旗下產品多元從
LCD螢幕/電視,TFT-LCD面板(關係企業友達光電為世界前三大TFT面板廠),
投影機,數位相機,筆記型電腦,光碟機和CD-R/DVD燒錄機,手機等等,最近則
贊助世界三大運動賽事之一的"歐洲盃足球賽",展現成為世界知名IT領導品牌
雄心,即有機會成為台灣的Sony或三星~
BenQ手機台灣市佔率第三,僅差第2名NOKIA僅2%,
BenQ手機在印度被韓國三星認為是最大對手,
BenQ LCD螢幕再挑剔的日本市場市佔達第4名(三星連前10名都沒有)
以色列,澳州則為1,2名
BenQ投影機在台灣,泰國市佔率第一名
JS 淇譽是台灣專業製造電腦喇叭的公司,Klipsch ProMedia5.1即為JS所代工
製造,JS品牌揚聲器亦是行銷全世界,屢獲台灣精品獎
Music : AMC 306D + JPW ML410i + USHER CD100 + Canare 4S11
Movie :Klipsch Promedia 5.1(03-E) + Canare 4S8 + Audigy2(軟改ZS解DTS)
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明基亞太布局LCD監視器打先鋒
2004.04.16 工商時報
明基亞太布局LCD監視器打先鋒
宋丁儀/台北報導
明基今年要在亞太區大躍進，點名的幾項旗鑑級產品中LCD監視器、LCD TV和投影機功不可沒，LCD監視器已分別搶下以色列、澳洲銷售第一、二名，投影機則在台灣、泰國囊括龍頭。亞太區總經理張安佐表示，數位顯示器產品橫跨IT和CE領域，不僅以PC為base，發展中國家接受度甚至比歐洲國家還快，尤其是東南亞房市起飛對數位顯示產品絕對具正面加分作用。
明基年在亞太區挑點佈局，每個國家的主推產品不盡相同，除了手機以外，數位顯示產品也是開路先鋒。張安佐表示，LCD監視器偏向IT領域，在已開發國家如日本、澳洲市場接受度較高，目前明基（BenQ）品牌不但是日本兩大通路商指定的兩大品牌之一（另一為三星），且已獲大阪市海關兩千台和NTT DoCoMo三千台LCD監視器訂單，顯示其品牌和位階確實獲日本市場高度認可。
明基表示，目前BenQ在日本LCD監視器排名已躋身第四，三星（Samsung）則連十名都未入列；其他區域方面，LCD監視器則已分別囊括以色列、澳洲市場排名第一、二位。明基在新加坡、土耳其已鎖定三星、飛利浦為主要競爭者，在沙烏地和伊朗則以耕耘較久的樂金（LG）為對手，長久累積的品牌耕耘已逐漸發酵。
一反刻板印象，張安佐認為，LCD TV未來在開發中國家的爆發力反而會比已開發國家來得強，原因便在於PC用螢幕普及率不若TV來得高，開發中國家如印度、泰國對客廳用平面電視卻正醞釀需求，這將是台灣、韓國品牌絕佳切入良機。
2004.04.16 工商時報
亞太營收今年將倍數成長
吳筱雯/台北報導
明基亞太區自有品牌經營有成。明基亞太總經理張安佐表示，第一季亞太營收較去年同期成長一七一％，在手機與液晶監視器兩大產品線分頭並進、分公司陸續開設下，預期今年BenQ品牌亞太營收可望較去年出現倍數成長，其中，印度、泰國、澳洲、日本四國將是今年明基亞太區著墨的重點，手機在印度更被韓國三星視為最大競爭對手。
明基亞太區東起自紐西蘭、西至摩洛哥，橫跨一百二十一個國家與佛教、印度教、回教、基督教等世界四大宗教，張安佐表示，在明基自有品牌四大銷售區域中，第一季亞太區營收已經超越歐洲區與中國區，成為四大區域中的第一名。目前明基已經在亞太區九個國家中設立分公司，亞太區第一季營收較去年同期成長一七一％，今年預計還將在五至六個國家再開啟分公司。而在亞太各國分公司陸續開啟、現有市場產品銷售持續成長下，張安佐預期今年明基亞太營收可以較去年出現倍數以上的成長。
以地區別成長性來看，張安佐表示，今年明基亞太主要以印度、泰國、澳洲、日本四大市場，在手機銷售持續成長下，印度第一季營收已經較去年同期成長十五倍，在印度單月手機銷售量已有二萬支水準，另外日本、澳洲第一季自有品牌營收成長率也高達七倍、四倍，以今年全年來看，泰國BenQ品牌營收目標將較去年成長八倍，印度今年營收成長目標也設定在五倍的高水準。
2004.04.16 工商時報
明基亞太布局LCD監視器打先鋒
宋丁儀/台北報導
明基今年要在亞太區大躍進，點名的幾項旗鑑級產品中LCD監視器、LCD TV和投影機功不可沒，LCD監視器已分別搶下以色列、澳洲銷售第一、二名，投影機則在台灣、泰國囊括龍頭。亞太區總經理張安佐表示，數位顯示器產品橫跨IT和CE領域，不僅以PC為base，發展中國家接受度甚至比歐洲國家還快，尤其是東南亞房市起飛對數位顯示產品絕對具正面加分作用。
明基年在亞太區挑點佈局，每個國家的主推產品不盡相同，除了手機以外，數位顯示產品也是開路先鋒。張安佐表示，LCD監視器偏向IT領域，在已開發國家如日本、澳洲市場接受度較高，目前明基（BenQ）品牌不但是日本兩大通路商指定的兩大品牌之一（另一為三星），且已獲大阪市海關兩千台和NTT DoCoMo三千台LCD監視器訂單，顯示其品牌和位階確實獲日本市場高度認可。
明基表示，目前BenQ在日本LCD監視器排名已躋身第四，三星（Samsung）則連十名都未入列；其他區域方面，LCD監視器則已分別囊括以色列、澳洲市場排名第一、二位。明基在新加坡、土耳其已鎖定三星、飛利浦為主要競爭者，在沙烏地和伊朗則以耕耘較久的樂金（LG）為對手，長久累積的品牌耕耘已逐漸發酵。
一反刻板印象，張安佐認為，LCD TV未來在開發中國家的爆發力反而會比已開發國家來得強，原因便在於PC用螢幕普及率不若TV來得高，開發中國家如印度、泰國對客廳用平面電視卻正醞釀需求，這將是台灣、韓國品牌絕佳切入良機。
2004.04.16 工商時報
亞太營收今年將倍數成長
吳筱雯/台北報導
明基亞太區自有品牌經營有成。明基亞太總經理張安佐表示，第一季亞太營收較去年同期成長一七一％，在手機與液晶監視器兩大產品線分頭並進、分公司陸續開設下，預期今年BenQ品牌亞太營收可望較去年出現倍數成長，其中，印度、泰國、澳洲、日本四國將是今年明基亞太區著墨的重點，手機在印度更被韓國三星視為最大競爭對手。
明基亞太區東起自紐西蘭、西至摩洛哥，橫跨一百二十一個國家與佛教、印度教、回教、基督教等世界四大宗教，張安佐表示，在明基自有品牌四大銷售區域中，第一季亞太區營收已經超越歐洲區與中國區，成為四大區域中的第一名。目前明基已經在亞太區九個國家中設立分公司，亞太區第一季營收較去年同期成長一七一％，今年預計還將在五至六個國家再開啟分公司。而在亞太各國分公司陸續開啟、現有市場產品銷售持續成長下，張安佐預期今年明基亞太營收可以較去年出現倍數以上的成長。
以地區別成長性來看，張安佐表示，今年明基亞太主要以印度、泰國、澳洲、日本四大市場，在手機銷售持續成長下，印度第一季營收已經較去年同期成長十五倍，在印度單月手機銷售量已有二萬支水準，另外日本、澳洲第一季自有品牌營收成長率也高達七倍、四倍，以今年全年來看，泰國BenQ品牌營收目標將較去年成長八倍，印度今年營收成長目標也設定在五倍的高水準。
Music : AMC 306D + JPW ML410i + USHER CD100 + Canare 4S11
Movie :Klipsch Promedia 5.1(03-E) + Canare 4S8 + Audigy2(軟改ZS解DTS)
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沈望傅創新的“源”
“不要模仿別人，包括我在內。每個人要走自己的道路才可能有很高的成就。我能給你的參考價值是：每個人都要去找自己的金礦。”
“我們要的是開路先鋒型的人選，而不是跟我們同樣類型的人。向我們看齊的人，只能稱為追隨者，而不是開路先鋒。” －－沈望傅
沈望傅、創新科技、聲霸卡－－這三合一的組合，不論你怎麼排列，效果都一樣，它是個令新加坡人感到自豪的世界品牌。
讀者或許會感到奇怪，怎麼把沈望傅這名字當作品牌看待。不錯，那是因為沈望傅的個人特質、他的創作理念、他的創業精神，已經成了他的企業文化的組成部份。\r
沈望傅的成功決計不是偶然。這個小時候喜歡吹口琴、對刻板學校教育反感、在常人眼中不務正業的少年，現在，他的產品卻影響了人類的生活。他的企業、他的名字，也成了新加坡人引以為豪的世界品牌。\r
如果沈望傅沒有在自由寬松的家庭環境下培養出的創新求異的精神，沒有對音樂“一往情深”，就不會有聲霸卡的出現，不會有他的後來；如果我們只注意到沈望傅成功後身上耀眼的光環，而不去深究他成長的經歷，不去思考我們沿襲的教育方式中存在的問題，那我們實際上是丟棄了一個寶貴的金礦。\r
沈望傅的無限創意，他的電腦王國，將隨著創新科技的產品不斷領導潮流，使世人對他的事業、他的名字投以一次又一次的注目禮。
43歲的沈望傅，肯定是21世紀多媒體事業的一個風雲人物！
童年時代的沈望傅
沈望傅在童年及少年時代，是個跟一般的好孩子、好學生沒有兩樣的乖巧的孩子，是學校老師夢寐以求的，完全不必多操心，又能交出不錯成績單的小孩。
只有在家人眼中，這孩子才顯示出與眾不同的特質。沈望傅說，“在我母親眼中，我是個很容易養，很容易差使的孩子，體格又很壯，我母親常把很多家務交給我去做。”
沈望傅幼時住在鄉村，家境貧困，他父親在他念中學時便去世了。母親需含辛茹苦帶大整一打的孩子，幸虧一個哥哥和姐姐已出來工作能幫補點家用，母親是沈心中的“最愛 ”。
“我在11、12歲時曾體驗過上巴剎賣雞蛋的生活，當時我的母親跟別人拿一些雞蛋來賣，我也幫忙提一些到巴剎去賣。但因為我個性內向，不愛談話，每次到了巴剎就把雞蛋擺在同一個地方賣，也不會跟人家討價還價，還得面對“跑地牛”的危險，我並沒有在年紀很小的時候就想到怎麼去賺很多的錢。”\r
與義安口琴隊的淵源
少年時的沈望傅，經常曠課，為的是要有更多的時間把課外活動搞好。他是學校口琴隊的發燒友，在義安工藝學院三年級那一年，還當上口琴隊隊長，這不只讓他有更多機會接受音樂的洗禮，還體驗了記譜的樂趣。那就是每當聽見優美的音樂，便把樂譜記下來，把它寫成適合口琴演奏的曲子。
這過程也激發了他無窮的創作欲，但令他百思不得其解的是很多他認為動聽的曲子，每當他把創作性提高，同學們都吹得不好聽，而且隔了一段日子，便把那曲子放棄了。這使他感到納悶，到底是他作曲的技巧差，還是隊員演奏的技巧差。
沈望傅認為創新今天的兩顆種子，一顆是義安口琴隊，一顆是實踐表演藝術學院的薰陶。創造進軍美國市場的聲霸卡，靈感正來自與大眾音樂朝夕接觸的義安口琴隊的激蕩。
“我還在想到底是我的作曲技巧差，還是隊員的演奏技巧差，如果電腦能無誤地奏出樂曲，就能做一個很好的判斷。我也得到靈感，要用電腦把最美妙的音樂帶給世人。”
沈望傅是華校生？
沈望傅的華語令人聽起來很舒服，肯定是他在實踐表演藝術學院學來的功夫。因為他的華語很棒，氣質中老給人一種錯覺，以為他是個傳統華校生。其實不是。\r
當然，這種按學校教育背景把人才歸類的做法是很沒有意義的，恐怕我們這裡也需要提出個“新新加坡人”的概念，讓華校生可以把歷史的包袱給放下。
沈望傅在談到自己的“身份”時笑稱：“我沒看過《三國演義》，也沒看過《紅樓夢》。倒是金庸的武俠小說，我幾乎全部看完，只有一部沒看而已。我中文書看得不少，在很多華校生不再看的時候，我還在看中文書。當年，我學中文，根本不去想甚麼要跟中國做生意那麼堂皇的理由。”
沈不是華校生，卻因為在義安口琴隊以及在實踐表演藝術學院的日子，使他身上多了一層華裔的色彩，使他不會令人感到西化。或許他自嘲為“不中不西”倒是蠻貼切的，因為他對中華傳統文化的養份的吸收，並沒有多到使他成為一個憂國憂民的大夫似的象徵人物。\r
“我本身是個‘不中不西’的人。”
美國文化和中國文化，哪一樣對沈望傅的衝擊最大﹖
溫文有禮、不拘小節的沈望傅笑道：“我本身是個‘不中不西’的人。當然，中西合璧是最好的。在創新科技，我常跟也們強調‘The best of both worlds’。美國很自由、很開放，東方人很勤奮、很拼搏、很有紀律。我認為一個社會如果太自由開放，就應該強調一點紀律；當一個社會已經有紀律了，就不妨加多一點自由和開放。所以，我在新加坡的總公司談開放自由，搞創意；到了美國，我跟美國人談紀律，叫他們要勤奮拼搏。”
“談到中國文人，有些迂腐的保守的方面，當然是不好的。這使我想起在中國的一次經驗。我們去中國搞業務，當時我們幾個負責人開會還沒開完，就叫其他人先去吃飯，怎麼知道，當地的職員一直說要等到我們到齊了才肯動筷，一直說要等沈主席來。我覺得這是不好的，不應該有這種主次之分。結果害得幾十個客人等了我們半小時。”
“還有，在中國，他們都叫我沈主席，這樣的稱呼我也不是很習慣。在美國，美國人直接叫我Sim，在新加坡，他們還沒那麼直接，還要加一個Mr.在前面，叫我Mr.Sim。一些老板會堅持員工直呼其名，如Bob。我卻甚麼都不要緊，你愛叫甚麼都可以。”
別人眼中的沈望傅
如果讀者認為是正統的學校教育、枯燥的課室培育了這位揚名國際的商業奇才，那肯定是要失望的。\r
沈望傅這位令許多人對他有高期許\的商業奇才，他的出身背景卻是那樣的平凡。正如他自己所說的，即使在義安的同學中，問誰日後會當企業家，他絕對不在名單內。
換句話說，在義安的成長歲月中，他的同學並未看到沈望傅成為首屆一指的企業家的軌跡。
新加坡副總理兼國防部長陳慶炎博士在談到邀請沈望傅當私人領域工作小組主席時則形容“沈是一位也建立成功的事業，並能夠在思想上不落俗套的人才。”\r
創意元幼源──種下一朵別緻的花
沈是因為參加手風琴班而跟實踐結緣。他在實踐中找到了自己的夢想。那麼一個以創意為主導的夢工場，對他的心靈是個不小的震蕩。沈跟實踐的緣份一直延續到今天，猜想他能夠在那個環境裡找到志同道合的朋友，並且能得到源源不絕的創作靈感。
沈甚至在他的新工廠創新源落成後，委任實踐表演藝術學院規劃廠內主要以員工子女為對象的託兒所－－創意元幼源（Creative O）。
沈十分看重幼兒教育。他希望創造一個環境，為學齡前兒童提供肥沃的土地，讓他們的頭腦能多接受創新的東西，希望他們去到小學、中學後，能分清他們要追求甚麼。
沈的這個做法是大膽的嘗試，尤其是在新加坡這樣一個凡事都有政府照顧得很週到的社會裡，沈引進新的幼兒教育概念，等於是在一個墨守成規的環境中種下一朵很別致的花。這也顯示沈的獨特之處。
一般的大企業家只管賺錢，但沈關心下一代的教育。他大膽地在自己的工廠內落實一套不落俗套的，尤其是跟新加坡人民行動黨開辦的教育中心很不一樣的託兒所。創新科技職員的下一代，將被培育成本不落俗套的、充滿自動信的、善於動腦筋的新新人類。
他說：“對於那批剛剛出來工作的人，由於他們是同樣的教育製度的產品，身上有著同樣的包袱，我們要怎樣幫他們減輕他們的包袱？長期的目標是要帶動我們的學齡前兒童，讓他們有一個新的環境。當然，家長也需要改變觀念，贊成說我們需要有更多不同的人才，而不只是一味要孩子考很多個A。”
沈表示，他不反對學生們在求學時代追求很多個A，但要看情況。“比如，我看我的外甥他們，如果他們隨便讀讀便能考到八個A，那很好。但如果要讀得很辛苦，那就不應該去追求那麼多個A。讀書要有技巧，我在義安的時候，就學會了如何走捷徑。我應付考試的一個秘訣是在考試前把筆記抄一遍，我認為老師會出的試題答案再抄一遍，因為在抄一遍之後，我便能記住有關的內容。另一個竅門是在答考卷時，字體要整潔，最好寫得大 一點，答案要長一點。”
在義安的歲月，沈是個低調的、上課時常見不到蹤影的學生，但他雖然把大部份時間花在領導口琴隊，卻沒想過要成為一個音樂工作者。他說：“我當時的目標是要做一個技術人員，一個technician。”
聲霸卡征服全球
“我現在從事的事業是一個既能賺錢，又能夠造福人群的事業。我們通過不斷創新產品，改善全世界的人的生活。”
沈通過創新科技的產品，與全世界建立了聯繫。全球使用聲霸卡（Sound Blaster）產品的用戶超過6,500百個。
1992年，創新科技成為新加坡第一家越洋在美國Nasdaq上市的公司。
1994年6月，創新科技在新加坡上市。
沈望傅在1988年隻身前往美國，用聲霸卡征服美國市場，直到今日，創新科技在交互式音頻、視頻及電信技術方面佔據全球主導地位，同時成為多媒體標準的產業先鋒，這是沈望傅的成功故事。\r
他打破紀錄，先後於1992年與1997年獲領“本年度卓越商人獎”，這個獎項是由《商業時報》及DHL全球速遞服務頒發，是個受到重視的獎項。
當他於1998年3月27日再度獲獎時，全球的目光都投注在他身上，因為世人都知道他剛從事業的低谷再度攀上高峰，成功領導創新科技度過難卡，再次使創新科技佔據全球主導地位。\r
這漂亮的再衝刺、再出擊，使沈望傅成為創造奇跡的令許多年輕人競相模仿的對象。\r
但他的忠告卻是：“不要模仿別人，包括我在內。每個人要走自己的道路才可能有很高的成就。我能給你的參考價值是：每個人都要去找自己的金礦。”
創立六個“F”哲學
沈望傅在獨力經營創新科技時，為當時陷入困境的公司注入了新的企業精神，帶領公司渡過一場危機。這個企業精神就是六個“F”哲學。（注）
沈提到克服那場危機的經歷時說：“建立企業文化很重要，這可以使世界各地的創新科技的員工有更強的歸屬感，因為當時，我們的90％的員工的年資不到兩年。我們是間很有價值的公司，需要的是一種企業文化將員工作團結起來。”
他把遍布全球的創新科技高層人員關在旅館開會，這六個“F”就是大家三天三夜腦力激蕩的結果。該公司目前固定每個月都召開一次全球高級管理人員會議。
他認為制定明確的目標是很重要的。他主張的原則是要善用採金機器來採金，如果用它來採其它礦物，那就太浪費了。
在用人方面，他表示，創新科技不會用很高的薪水去請一個人回來，因為這對團隊精神不利，影響其他人的士氣。但該公司有一套合理的獎勵制度。
在提昇人才方面，公司主張作內部提昇，而鮮少從外頭或別的部門請個人來當主管。內部提昇的好處是讓員工覺得會有獲得賞識的機會。
針對他受到外界讚許的把扣除公積金的款項再歸還員工的做法，他的立場沒有改變，依舊是那句話：“如果公司能按預期的，即根據市場對我們的要求，達到應有的業績，我們會把這些錢完完整整還給員工。”\r
注：
六個“F”哲學是：
1.Family（家庭精神）﹕鼓勵員工坦誠相待，不搞派系和小圈子，杜絕辦公室政治的歪風滋長。
2.Friendliness（友善）：對客戶要友善，在產品方面，也要讓顧客覺得容易使用（user-friendly）
3.Fortitude（刻苦耐勞）：如果不肯吃苦、沒有決心、不敢冒險，創新科技不可能渡過難關。
4.Failure tolerance（接受失敗）：要容許人家犯錯。失敗後，再嘗試。\r
5.Fast-paced（快步伐）：就是要快、靈活、向前看。
6.Fun（好玩）：沈望傅希望創新科技是個充滿情趣的公司，大家做事認真，但氣氛輕鬆活潑。
“不要模仿別人，包括我在內。每個人要走自己的道路才可能有很高的成就。我能給你的參考價值是：每個人都要去找自己的金礦。”
“我們要的是開路先鋒型的人選，而不是跟我們同樣類型的人。向我們看齊的人，只能稱為追隨者，而不是開路先鋒。” －－沈望傅
沈望傅、創新科技、聲霸卡－－這三合一的組合，不論你怎麼排列，效果都一樣，它是個令新加坡人感到自豪的世界品牌。
讀者或許會感到奇怪，怎麼把沈望傅這名字當作品牌看待。不錯，那是因為沈望傅的個人特質、他的創作理念、他的創業精神，已經成了他的企業文化的組成部份。\r
沈望傅的成功決計不是偶然。這個小時候喜歡吹口琴、對刻板學校教育反感、在常人眼中不務正業的少年，現在，他的產品卻影響了人類的生活。他的企業、他的名字，也成了新加坡人引以為豪的世界品牌。\r
如果沈望傅沒有在自由寬松的家庭環境下培養出的創新求異的精神，沒有對音樂“一往情深”，就不會有聲霸卡的出現，不會有他的後來；如果我們只注意到沈望傅成功後身上耀眼的光環，而不去深究他成長的經歷，不去思考我們沿襲的教育方式中存在的問題，那我們實際上是丟棄了一個寶貴的金礦。\r
沈望傅的無限創意，他的電腦王國，將隨著創新科技的產品不斷領導潮流，使世人對他的事業、他的名字投以一次又一次的注目禮。
43歲的沈望傅，肯定是21世紀多媒體事業的一個風雲人物！
童年時代的沈望傅
沈望傅在童年及少年時代，是個跟一般的好孩子、好學生沒有兩樣的乖巧的孩子，是學校老師夢寐以求的，完全不必多操心，又能交出不錯成績單的小孩。
只有在家人眼中，這孩子才顯示出與眾不同的特質。沈望傅說，“在我母親眼中，我是個很容易養，很容易差使的孩子，體格又很壯，我母親常把很多家務交給我去做。”
沈望傅幼時住在鄉村，家境貧困，他父親在他念中學時便去世了。母親需含辛茹苦帶大整一打的孩子，幸虧一個哥哥和姐姐已出來工作能幫補點家用，母親是沈心中的“最愛 ”。
“我在11、12歲時曾體驗過上巴剎賣雞蛋的生活，當時我的母親跟別人拿一些雞蛋來賣，我也幫忙提一些到巴剎去賣。但因為我個性內向，不愛談話，每次到了巴剎就把雞蛋擺在同一個地方賣，也不會跟人家討價還價，還得面對“跑地牛”的危險，我並沒有在年紀很小的時候就想到怎麼去賺很多的錢。”\r
與義安口琴隊的淵源
少年時的沈望傅，經常曠課，為的是要有更多的時間把課外活動搞好。他是學校口琴隊的發燒友，在義安工藝學院三年級那一年，還當上口琴隊隊長，這不只讓他有更多機會接受音樂的洗禮，還體驗了記譜的樂趣。那就是每當聽見優美的音樂，便把樂譜記下來，把它寫成適合口琴演奏的曲子。
這過程也激發了他無窮的創作欲，但令他百思不得其解的是很多他認為動聽的曲子，每當他把創作性提高，同學們都吹得不好聽，而且隔了一段日子，便把那曲子放棄了。這使他感到納悶，到底是他作曲的技巧差，還是隊員演奏的技巧差。
沈望傅認為創新今天的兩顆種子，一顆是義安口琴隊，一顆是實踐表演藝術學院的薰陶。創造進軍美國市場的聲霸卡，靈感正來自與大眾音樂朝夕接觸的義安口琴隊的激蕩。
“我還在想到底是我的作曲技巧差，還是隊員的演奏技巧差，如果電腦能無誤地奏出樂曲，就能做一個很好的判斷。我也得到靈感，要用電腦把最美妙的音樂帶給世人。”
沈望傅是華校生？
沈望傅的華語令人聽起來很舒服，肯定是他在實踐表演藝術學院學來的功夫。因為他的華語很棒，氣質中老給人一種錯覺，以為他是個傳統華校生。其實不是。\r
當然，這種按學校教育背景把人才歸類的做法是很沒有意義的，恐怕我們這裡也需要提出個“新新加坡人”的概念，讓華校生可以把歷史的包袱給放下。
沈望傅在談到自己的“身份”時笑稱：“我沒看過《三國演義》，也沒看過《紅樓夢》。倒是金庸的武俠小說，我幾乎全部看完，只有一部沒看而已。我中文書看得不少，在很多華校生不再看的時候，我還在看中文書。當年，我學中文，根本不去想甚麼要跟中國做生意那麼堂皇的理由。”
沈不是華校生，卻因為在義安口琴隊以及在實踐表演藝術學院的日子，使他身上多了一層華裔的色彩，使他不會令人感到西化。或許他自嘲為“不中不西”倒是蠻貼切的，因為他對中華傳統文化的養份的吸收，並沒有多到使他成為一個憂國憂民的大夫似的象徵人物。\r
“我本身是個‘不中不西’的人。”
美國文化和中國文化，哪一樣對沈望傅的衝擊最大﹖
溫文有禮、不拘小節的沈望傅笑道：“我本身是個‘不中不西’的人。當然，中西合璧是最好的。在創新科技，我常跟也們強調‘The best of both worlds’。美國很自由、很開放，東方人很勤奮、很拼搏、很有紀律。我認為一個社會如果太自由開放，就應該強調一點紀律；當一個社會已經有紀律了，就不妨加多一點自由和開放。所以，我在新加坡的總公司談開放自由，搞創意；到了美國，我跟美國人談紀律，叫他們要勤奮拼搏。”
“談到中國文人，有些迂腐的保守的方面，當然是不好的。這使我想起在中國的一次經驗。我們去中國搞業務，當時我們幾個負責人開會還沒開完，就叫其他人先去吃飯，怎麼知道，當地的職員一直說要等到我們到齊了才肯動筷，一直說要等沈主席來。我覺得這是不好的，不應該有這種主次之分。結果害得幾十個客人等了我們半小時。”
“還有，在中國，他們都叫我沈主席，這樣的稱呼我也不是很習慣。在美國，美國人直接叫我Sim，在新加坡，他們還沒那麼直接，還要加一個Mr.在前面，叫我Mr.Sim。一些老板會堅持員工直呼其名，如Bob。我卻甚麼都不要緊，你愛叫甚麼都可以。”
別人眼中的沈望傅
如果讀者認為是正統的學校教育、枯燥的課室培育了這位揚名國際的商業奇才，那肯定是要失望的。\r
沈望傅這位令許多人對他有高期許\的商業奇才，他的出身背景卻是那樣的平凡。正如他自己所說的，即使在義安的同學中，問誰日後會當企業家，他絕對不在名單內。
換句話說，在義安的成長歲月中，他的同學並未看到沈望傅成為首屆一指的企業家的軌跡。
新加坡副總理兼國防部長陳慶炎博士在談到邀請沈望傅當私人領域工作小組主席時則形容“沈是一位也建立成功的事業，並能夠在思想上不落俗套的人才。”\r
創意元幼源──種下一朵別緻的花
沈是因為參加手風琴班而跟實踐結緣。他在實踐中找到了自己的夢想。那麼一個以創意為主導的夢工場，對他的心靈是個不小的震蕩。沈跟實踐的緣份一直延續到今天，猜想他能夠在那個環境裡找到志同道合的朋友，並且能得到源源不絕的創作靈感。
沈甚至在他的新工廠創新源落成後，委任實踐表演藝術學院規劃廠內主要以員工子女為對象的託兒所－－創意元幼源（Creative O）。
沈十分看重幼兒教育。他希望創造一個環境，為學齡前兒童提供肥沃的土地，讓他們的頭腦能多接受創新的東西，希望他們去到小學、中學後，能分清他們要追求甚麼。
沈的這個做法是大膽的嘗試，尤其是在新加坡這樣一個凡事都有政府照顧得很週到的社會裡，沈引進新的幼兒教育概念，等於是在一個墨守成規的環境中種下一朵很別致的花。這也顯示沈的獨特之處。
一般的大企業家只管賺錢，但沈關心下一代的教育。他大膽地在自己的工廠內落實一套不落俗套的，尤其是跟新加坡人民行動黨開辦的教育中心很不一樣的託兒所。創新科技職員的下一代，將被培育成本不落俗套的、充滿自動信的、善於動腦筋的新新人類。
他說：“對於那批剛剛出來工作的人，由於他們是同樣的教育製度的產品，身上有著同樣的包袱，我們要怎樣幫他們減輕他們的包袱？長期的目標是要帶動我們的學齡前兒童，讓他們有一個新的環境。當然，家長也需要改變觀念，贊成說我們需要有更多不同的人才，而不只是一味要孩子考很多個A。”
沈表示，他不反對學生們在求學時代追求很多個A，但要看情況。“比如，我看我的外甥他們，如果他們隨便讀讀便能考到八個A，那很好。但如果要讀得很辛苦，那就不應該去追求那麼多個A。讀書要有技巧，我在義安的時候，就學會了如何走捷徑。我應付考試的一個秘訣是在考試前把筆記抄一遍，我認為老師會出的試題答案再抄一遍，因為在抄一遍之後，我便能記住有關的內容。另一個竅門是在答考卷時，字體要整潔，最好寫得大 一點，答案要長一點。”
在義安的歲月，沈是個低調的、上課時常見不到蹤影的學生，但他雖然把大部份時間花在領導口琴隊，卻沒想過要成為一個音樂工作者。他說：“我當時的目標是要做一個技術人員，一個technician。”
聲霸卡征服全球
“我現在從事的事業是一個既能賺錢，又能夠造福人群的事業。我們通過不斷創新產品，改善全世界的人的生活。”
沈通過創新科技的產品，與全世界建立了聯繫。全球使用聲霸卡（Sound Blaster）產品的用戶超過6,500百個。
1992年，創新科技成為新加坡第一家越洋在美國Nasdaq上市的公司。
1994年6月，創新科技在新加坡上市。
沈望傅在1988年隻身前往美國，用聲霸卡征服美國市場，直到今日，創新科技在交互式音頻、視頻及電信技術方面佔據全球主導地位，同時成為多媒體標準的產業先鋒，這是沈望傅的成功故事。\r
他打破紀錄，先後於1992年與1997年獲領“本年度卓越商人獎”，這個獎項是由《商業時報》及DHL全球速遞服務頒發，是個受到重視的獎項。
當他於1998年3月27日再度獲獎時，全球的目光都投注在他身上，因為世人都知道他剛從事業的低谷再度攀上高峰，成功領導創新科技度過難卡，再次使創新科技佔據全球主導地位。\r
這漂亮的再衝刺、再出擊，使沈望傅成為創造奇跡的令許多年輕人競相模仿的對象。\r
但他的忠告卻是：“不要模仿別人，包括我在內。每個人要走自己的道路才可能有很高的成就。我能給你的參考價值是：每個人都要去找自己的金礦。”
創立六個“F”哲學
沈望傅在獨力經營創新科技時，為當時陷入困境的公司注入了新的企業精神，帶領公司渡過一場危機。這個企業精神就是六個“F”哲學。（注）
沈提到克服那場危機的經歷時說：“建立企業文化很重要，這可以使世界各地的創新科技的員工有更強的歸屬感，因為當時，我們的90％的員工的年資不到兩年。我們是間很有價值的公司，需要的是一種企業文化將員工作團結起來。”
他把遍布全球的創新科技高層人員關在旅館開會，這六個“F”就是大家三天三夜腦力激蕩的結果。該公司目前固定每個月都召開一次全球高級管理人員會議。
他認為制定明確的目標是很重要的。他主張的原則是要善用採金機器來採金，如果用它來採其它礦物，那就太浪費了。
在用人方面，他表示，創新科技不會用很高的薪水去請一個人回來，因為這對團隊精神不利，影響其他人的士氣。但該公司有一套合理的獎勵制度。
在提昇人才方面，公司主張作內部提昇，而鮮少從外頭或別的部門請個人來當主管。內部提昇的好處是讓員工覺得會有獲得賞識的機會。
針對他受到外界讚許的把扣除公積金的款項再歸還員工的做法，他的立場沒有改變，依舊是那句話：“如果公司能按預期的，即根據市場對我們的要求，達到應有的業績，我們會把這些錢完完整整還給員工。”\r
注：
六個“F”哲學是：
1.Family（家庭精神）﹕鼓勵員工坦誠相待，不搞派系和小圈子，杜絕辦公室政治的歪風滋長。
2.Friendliness（友善）：對客戶要友善，在產品方面，也要讓顧客覺得容易使用（user-friendly）
3.Fortitude（刻苦耐勞）：如果不肯吃苦、沒有決心、不敢冒險，創新科技不可能渡過難關。
4.Failure tolerance（接受失敗）：要容許人家犯錯。失敗後，再嘗試。\r
5.Fast-paced（快步伐）：就是要快、靈活、向前看。
6.Fun（好玩）：沈望傅希望創新科技是個充滿情趣的公司，大家做事認真，但氣氛輕鬆活潑。
恩......請問這文章的出處是..a5899 寫:沈望傅創新的“源”
“不要模仿別人，包括我在內。每個人要走自己的道路才可能有很高的成就。我能給你的參考價值是：每個人都要去找自己的金礦。”
“我們要的是開路先鋒型的人選，而不是跟我們同樣類型的人。向我們看齊的人，只能稱為追隨者，而不是開路先鋒。” －－沈望傅
沈望傅、創新科技、聲霸卡－－這三合一的組合，不論你怎麼排列，效果都一樣，它是個令新加坡人感到自豪的世界品牌。
讀者或許會感到奇怪，怎麼把沈望傅這名字當作品牌看待。不錯，那是因為沈望傅的個人特質、他的創作理念、他的創業精神，已經成了他的企業文化的組成部份。\r
沈望傅的成功決計不是偶然。這個小時候喜歡吹口琴、對刻板學校教育反感、在常人眼中不務正業的少年，現在，他的產品卻影響了人類的生活。他的企業、他的名字，也成了新加坡人引以為豪的世界品牌。\r
如果沈望傅沒有在自由寬松的家庭環境下培養出的創新求異的精神，沒有對音樂“一往情深”，就不會有聲霸卡的出現，不會有他的後來；如果我們只注意到沈望傅成功後身上耀眼的光環，而不去深究他成長的經歷，不去思考我們沿襲的教育方式中存在的問題，那我們實際上是丟棄了一個寶貴的金礦。\r
沈望傅的無限創意，他的電腦王國，將隨著創新科技的產品不斷領導潮流，使世人對他的事業、他的名字投以一次又一次的注目禮。
43歲的沈望傅，肯定是21世紀多媒體事業的一個風雲人物！
童年時代的沈望傅
沈望傅在童年及少年時代，是個跟一般的好孩子、好學生沒有兩樣的乖巧的孩子，是學校老師夢寐以求的，完全不必多操心，又能交出不錯成績單的小孩。
只有在家人眼中，這孩子才顯示出與眾不同的特質。沈望傅說，“在我母親眼中，我是個很容易養，很容易差使的孩子，體格又很壯，我母親常把很多家務交給我去做。”
沈望傅幼時住在鄉村，家境貧困，他父親在他念中學時便去世了。母親需含辛茹苦帶大整一打的孩子，幸虧一個哥哥和姐姐已出來工作能幫補點家用，母親是沈心中的“最愛 ”。
“我在11、12歲時曾體驗過上巴剎賣雞蛋的生活，當時我的母親跟別人拿一些雞蛋來賣，我也幫忙提一些到巴剎去賣。但因為我個性內向，不愛談話，每次到了巴剎就把雞蛋擺在同一個地方賣，也不會跟人家討價還價，還得面對“跑地牛”的危險，我並沒有在年紀很小的時候就想到怎麼去賺很多的錢。”\r
與義安口琴隊的淵源
少年時的沈望傅，經常曠課，為的是要有更多的時間把課外活動搞好。他是學校口琴隊的發燒友，在義安工藝學院三年級那一年，還當上口琴隊隊長，這不只讓他有更多機會接受音樂的洗禮，還體驗了記譜的樂趣。那就是每當聽見優美的音樂，便把樂譜記下來，把它寫成適合口琴演奏的曲子。
這過程也激發了他無窮的創作欲，但令他百思不得其解的是很多他認為動聽的曲子，每當他把創作性提高，同學們都吹得不好聽，而且隔了一段日子，便把那曲子放棄了。這使他感到納悶，到底是他作曲的技巧差，還是隊員演奏的技巧差。
沈望傅認為創新今天的兩顆種子，一顆是義安口琴隊，一顆是實踐表演藝術學院的薰陶。創造進軍美國市場的聲霸卡，靈感正來自與大眾音樂朝夕接觸的義安口琴隊的激蕩。
“我還在想到底是我的作曲技巧差，還是隊員的演奏技巧差，如果電腦能無誤地奏出樂曲，就能做一個很好的判斷。我也得到靈感，要用電腦把最美妙的音樂帶給世人。”
沈望傅是華校生？
沈望傅的華語令人聽起來很舒服，肯定是他在實踐表演藝術學院學來的功夫。因為他的華語很棒，氣質中老給人一種錯覺，以為他是個傳統華校生。其實不是。\r
當然，這種按學校教育背景把人才歸類的做法是很沒有意義的，恐怕我們這裡也需要提出個“新新加坡人”的概念，讓華校生可以把歷史的包袱給放下。
沈望傅在談到自己的“身份”時笑稱：“我沒看過《三國演義》，也沒看過《紅樓夢》。倒是金庸的武俠小說，我幾乎全部看完，只有一部沒看而已。我中文書看得不少，在很多華校生不再看的時候，我還在看中文書。當年，我學中文，根本不去想甚麼要跟中國做生意那麼堂皇的理由。”
沈不是華校生，卻因為在義安口琴隊以及在實踐表演藝術學院的日子，使他身上多了一層華裔的色彩，使他不會令人感到西化。或許他自嘲為“不中不西”倒是蠻貼切的，因為他對中華傳統文化的養份的吸收，並沒有多到使他成為一個憂國憂民的大夫似的象徵人物。\r
“我本身是個‘不中不西’的人。”
美國文化和中國文化，哪一樣對沈望傅的衝擊最大﹖
溫文有禮、不拘小節的沈望傅笑道：“我本身是個‘不中不西’的人。當然，中西合璧是最好的。在創新科技，我常跟也們強調‘The best of both worlds’。美國很自由、很開放，東方人很勤奮、很拼搏、很有紀律。我認為一個社會如果太自由開放，就應該強調一點紀律；當一個社會已經有紀律了，就不妨加多一點自由和開放。所以，我在新加坡的總公司談開放自由，搞創意；到了美國，我跟美國人談紀律，叫他們要勤奮拼搏。”
“談到中國文人，有些迂腐的保守的方面，當然是不好的。這使我想起在中國的一次經驗。我們去中國搞業務，當時我們幾個負責人開會還沒開完，就叫其他人先去吃飯，怎麼知道，當地的職員一直說要等到我們到齊了才肯動筷，一直說要等沈主席來。我覺得這是不好的，不應該有這種主次之分。結果害得幾十個客人等了我們半小時。”
“還有，在中國，他們都叫我沈主席，這樣的稱呼我也不是很習慣。在美國，美國人直接叫我Sim，在新加坡，他們還沒那麼直接，還要加一個Mr.在前面，叫我Mr.Sim。一些老板會堅持員工直呼其名，如Bob。我卻甚麼都不要緊，你愛叫甚麼都可以。”
別人眼中的沈望傅
如果讀者認為是正統的學校教育、枯燥的課室培育了這位揚名國際的商業奇才，那肯定是要失望的。\r
沈望傅這位令許多人對他有高期許\的商業奇才，他的出身背景卻是那樣的平凡。正如他自己所說的，即使在義安的同學中，問誰日後會當企業家，他絕對不在名單內。
換句話說，在義安的成長歲月中，他的同學並未看到沈望傅成為首屆一指的企業家的軌跡。
新加坡副總理兼國防部長陳慶炎博士在談到邀請沈望傅當私人領域工作小組主席時則形容“沈是一位也建立成功的事業，並能夠在思想上不落俗套的人才。”\r
創意元幼源──種下一朵別緻的花
沈是因為參加手風琴班而跟實踐結緣。他在實踐中找到了自己的夢想。那麼一個以創意為主導的夢工場，對他的心靈是個不小的震蕩。沈跟實踐的緣份一直延續到今天，猜想他能夠在那個環境裡找到志同道合的朋友，並且能得到源源不絕的創作靈感。
沈甚至在他的新工廠創新源落成後，委任實踐表演藝術學院規劃廠內主要以員工子女為對象的託兒所－－創意元幼源（Creative O）。
沈十分看重幼兒教育。他希望創造一個環境，為學齡前兒童提供肥沃的土地，讓他們的頭腦能多接受創新的東西，希望他們去到小學、中學後，能分清他們要追求甚麼。
沈的這個做法是大膽的嘗試，尤其是在新加坡這樣一個凡事都有政府照顧得很週到的社會裡，沈引進新的幼兒教育概念，等於是在一個墨守成規的環境中種下一朵很別致的花。這也顯示沈的獨特之處。
一般的大企業家只管賺錢，但沈關心下一代的教育。他大膽地在自己的工廠內落實一套不落俗套的，尤其是跟新加坡人民行動黨開辦的教育中心很不一樣的託兒所。創新科技職員的下一代，將被培育成本不落俗套的、充滿自動信的、善於動腦筋的新新人類。
他說：“對於那批剛剛出來工作的人，由於他們是同樣的教育製度的產品，身上有著同樣的包袱，我們要怎樣幫他們減輕他們的包袱？長期的目標是要帶動我們的學齡前兒童，讓他們有一個新的環境。當然，家長也需要改變觀念，贊成說我們需要有更多不同的人才，而不只是一味要孩子考很多個A。”
沈表示，他不反對學生們在求學時代追求很多個A，但要看情況。“比如，我看我的外甥他們，如果他們隨便讀讀便能考到八個A，那很好。但如果要讀得很辛苦，那就不應該去追求那麼多個A。讀書要有技巧，我在義安的時候，就學會了如何走捷徑。我應付考試的一個秘訣是在考試前把筆記抄一遍，我認為老師會出的試題答案再抄一遍，因為在抄一遍之後，我便能記住有關的內容。另一個竅門是在答考卷時，字體要整潔，最好寫得大 一點，答案要長一點。”
在義安的歲月，沈是個低調的、上課時常見不到蹤影的學生，但他雖然把大部份時間花在領導口琴隊，卻沒想過要成為一個音樂工作者。他說：“我當時的目標是要做一個技術人員，一個technician。”
聲霸卡征服全球
“我現在從事的事業是一個既能賺錢，又能夠造福人群的事業。我們通過不斷創新產品，改善全世界的人的生活。”
沈通過創新科技的產品，與全世界建立了聯繫。全球使用聲霸卡（Sound Blaster）產品的用戶超過6,500百個。
1992年，創新科技成為新加坡第一家越洋在美國Nasdaq上市的公司。
1994年6月，創新科技在新加坡上市。
沈望傅在1988年隻身前往美國，用聲霸卡征服美國市場，直到今日，創新科技在交互式音頻、視頻及電信技術方面佔據全球主導地位，同時成為多媒體標準的產業先鋒，這是沈望傅的成功故事。\r
他打破紀錄，先後於1992年與1997年獲領“本年度卓越商人獎”，這個獎項是由《商業時報》及DHL全球速遞服務頒發，是個受到重視的獎項。
當他於1998年3月27日再度獲獎時，全球的目光都投注在他身上，因為世人都知道他剛從事業的低谷再度攀上高峰，成功領導創新科技度過難卡，再次使創新科技佔據全球主導地位。\r
這漂亮的再衝刺、再出擊，使沈望傅成為創造奇跡的令許多年輕人競相模仿的對象。\r
但他的忠告卻是：“不要模仿別人，包括我在內。每個人要走自己的道路才可能有很高的成就。我能給你的參考價值是：每個人都要去找自己的金礦。”
創立六個“F”哲學
沈望傅在獨力經營創新科技時，為當時陷入困境的公司注入了新的企業精神，帶領公司渡過一場危機。這個企業精神就是六個“F”哲學。（注）
沈提到克服那場危機的經歷時說：“建立企業文化很重要，這可以使世界各地的創新科技的員工有更強的歸屬感，因為當時，我們的90％的員工的年資不到兩年。我們是間很有價值的公司，需要的是一種企業文化將員工作團結起來。”
他把遍布全球的創新科技高層人員關在旅館開會，這六個“F”就是大家三天三夜腦力激蕩的結果。該公司目前固定每個月都召開一次全球高級管理人員會議。
他認為制定明確的目標是很重要的。他主張的原則是要善用採金機器來採金，如果用它來採其它礦物，那就太浪費了。
在用人方面，他表示，創新科技不會用很高的薪水去請一個人回來，因為這對團隊精神不利，影響其他人的士氣。但該公司有一套合理的獎勵制度。
在提昇人才方面，公司主張作內部提昇，而鮮少從外頭或別的部門請個人來當主管。內部提昇的好處是讓員工覺得會有獲得賞識的機會。
針對他受到外界讚許的把扣除公積金的款項再歸還員工的做法，他的立場沒有改變，依舊是那句話：“如果公司能按預期的，即根據市場對我們的要求，達到應有的業績，我們會把這些錢完完整整還給員工。”\r
注：
六個“F”哲學是：
1.Family（家庭精神）﹕鼓勵員工坦誠相待，不搞派系和小圈子，杜絕辦公室政治的歪風滋長。
2.Friendliness（友善）：對客戶要友善，在產品方面，也要讓顧客覺得容易使用（user-friendly）
3.Fortitude（刻苦耐勞）：如果不肯吃苦、沒有決心、不敢冒險，創新科技不可能渡過難關。
4.Failure tolerance（接受失敗）：要容許人家犯錯。失敗後，再嘗試。\r
5.Fast-paced（快步伐）：就是要快、靈活、向前看。
6.Fun（好玩）：沈望傅希望創新科技是個充滿情趣的公司，大家做事認真，但氣氛輕鬆活潑。